两个多小时的采访，嵇总侃侃而谈，思路清晰，向笔者描述了一个农资连锁发展的宏伟蓝图。迷惑的脑中豁然开朗，七年的时间里，一个行伍出身的人，用坚强做支撑，用汗水做砖瓦，用智慧做规划，用学习在累计，脚踏实地的打造着农资连锁的平台，实实在在的建设者是很少失败的，而将农资连锁作为事业来做的雄心壮志又怎带不来公司的快速发展，答案即在预料之中，又超乎预料，下面让我们一起来目睹一下亿农米米解开连锁“死穴”的前前后后。
大幕开启：
避开“思维陷阱”，独立潮头
一个人的事业能否成功，多半取决于他的思维方式，一个公司能否发展，关键在于公司决策人的思维方式，由此可见思维方式不论是对于个人，还是公司都起着至关重要的作用。亿农米米能够拥有今天的规模，嵇康道能够创业成功，这和他的思维方式是离不开的。正如他自己所说的“我是一个农资的门外汉，做农资的时间不长，但正因为如此，我才能更好的接受新鲜的事物，思维没有被经验所固化”，确实如此，正是他的缺少经验，让他避开了农资经销商的众多“思维陷阱”，走在了同行的前列，独立潮头，一路领先。
思维陷阱一：做农资，就是挣点小钱。
做法解读：当前的农资市场存有这种思维陷阱的人不少，尤其是农资经销商。他们中很多人都认为做农资只能挣点小钱，没有什么大的发展，正是这种思维蒙蔽了他们智慧的发挥。但嵇康道却不是这样想的，2006年，当嵇康道用十几万元的资金建立POS销售管理系统的时候，朋友们都不能理解，但是嵇康道避开了这种思维陷阱，把农资行业作为自己的事业来做。从2005年开始就给亿农米米制定了第一个五年规划，随后又投资六十多万元建立了POS销售管理系统、视频传媒系统、“两小时”物流配送体系等，正是他这种高远的思路，亿农米米才得以不断超越，成为当地的潮头。
思维陷阱二：跟随与模仿。
做法解读：刚进入农资市场，很多人的想法就是养家糊口，看到别人怎样做农资自己就怎么去做，跟随在其他人的后面进行模仿。而嵇康道却不是这样的，他没有沿用平常的老营销模式，当他看到北京雷力绿色肥业有限公司的招商广告时，他虽然没有从事过农资，但是他认为这是一个机会，就这样勇于尝试的精神让他成为当地第一个做农资连锁的人，随后不受“农资经验”约束的他又开始了对农资的系统化销售与管理，现代化无纸办公，贬值奖励转为增值奖励，各种销售系统平台的建立等，这一系列策略成为了他连锁运营的核心文化，接下来我们会具体探讨。
思维陷阱三：一味的销售与掌控。
做法解读：当市场竞争愈演愈烈的时候，很多农资人利用各种促销手段和方法去提高销量，赢得市场的份额，但是满天飞的促销让市场有些疲惫，效果并不明显。而嵇康道却不是这样做的，他利用反向思维，不是正面的去促进市场，而是去解决销售过程中的各种矛盾，包括连锁店与农民之间，亿农米米与连锁店之间等众多矛盾，从而利用农民和连锁店的忠诚来拉动市场，七年的经营，这种方法得到了认证。
正所谓经验能够提高竞争力，但是也能固化人的思维，嵇康道这个行伍出身的人，经营农资时间并不长，正是这样，他避开了这些已经在农资经销商头脑中所固化的思维，不断地吸纳新鲜的事物，才使亿农米米得以领先，它的连锁经营模式得到更多人的关注，也因此赢得了亿农农业科技有限公司的增资扩股，拥有更广阔的发展空间。思维的改变只是连锁成功的起始，那么他们是利用什么工具来驾驭连锁模式呢？
驾驭的艺术：
解除矛盾，打通连锁线条上的“死穴”
当一个行业的竞争发展到一定的程度，那么就会出现新的竞争方式，农资行业正是如此，竞争白热化的今天，深入农资行业的人都在寻找着一种新的经营模式，处于农资中间渠道的经销商更是如此，他们在寻找着自己的未来出路。近几年由于对渠道的重视，农资连锁成为了热点。但是，横观农资行业，纷纷而起的农资连锁存在于太多的问题：形式主义、连而不锁、挂羊头卖狗肉等，失败的连锁屡见不鲜，而亿农米米在短短的时间里，能够拥有152家连锁店，五家直营中心，销售额超过6600万，并打造了以服务、销售、管理为一体的现代化经营平台，可见，连锁模式在亿农米米的实践是成功的。那么亿农米米又是如何解决这些问题，并成功的将农资连锁店紧紧的凝聚起来的呢？究其原因是他们抛开固有思维，从反向来考虑问题。亿农米米并不是利用各种强硬的销售手段去掌控并开发市场，而是通过解决各方面的矛盾来促进销售。
矛盾一：农民与零售商的矛盾
解除工具：视频传媒系统
解法：在解决农民与零售商的矛盾方面，亿农米米将其售后服务的重心放到了零售商的客户——农民身上，利用视频传媒系统这一平台，给农民解决问题，从而解除农民与零售商的矛盾。在谈到这一矛盾的时候，嵇康道说：众多农民和零售商的矛盾都是因为问题解决的不及时而引起的，也就是说老百姓到零售店跑了3趟、5趟，店长都没有给其解决问题，这时候矛盾也就产生了，否则这个矛盾是不存在，为了能够解除这一矛盾，形成亿农米米的品牌，我们开发了视频传媒系统。嵇康道所谈到的这一视频传媒系统是亿农米米在2008年开始使用的一个视频聊天平台，亿农米米利用网络视频建立了网上庄稼医院，让农民与专家进行面对面交流。具体的做法就是当农民遇到一些病虫草害无法解决的时候，当连锁店的店长也没办法解决的时候，就可以通过视频，让专家在后台对植株进行远程诊断与治疗，从而帮助农民及时的解决问题。
围绕着视频传媒系统这一平台亿农米米建立了全方位的服务体系，不但方便农民产品的购买，也解决了病虫草害无法及时解决的问题，化解了农民与零售商之间的矛盾，让农民更信任挂有亿农米米门头的连锁店。从而让公司在农民之间树立了威信。
矛盾二：经销商与连锁店的矛盾
解除工具：激励政策、POS销售系统、公司成员管理法、第三方友情监管
解法：连锁能否连利连心，是其成功实施的关键，而站在经销商的角度来讲，连锁店能否对其忠诚是连锁模式的一个重要问题。亿农米米能和下线连锁店齐心协力共同开辟市场，并将其打造成了农资连锁体系化运作的典范，是因为他所实施的一系列软性政策：
第一，以激励机制赢得连锁店的忠诚。嵇康道认为刚性的要求会让连锁店店长产生抗拒的心理，而激励政策则可以让他们心甘情愿的加盟。虽然激励机制在农资行业被普遍使用，但都大同小异，有时候只成为了一种负担，没能让其发挥效果，如何才能使用好激励机制呢？亿农米米在这方面做了如下工作：1、将过去的贬值奖励变成增值奖励。当前市场上奖励多是物质奖励，而这些奖励都是贬值的，亿农米米却相反，对做的比较好的连锁店进行股权奖励，让他们拥有公司的分红股份，从而将公司的利益变成自己的利益，这样他们才能真正的将自己作为公司的一部分。2、将服务的落脚点放到店长的夫人或丈夫身上。亿农米米将自己的连锁店选定为村级零售店，而村级零售店很多都是夫妻店，夫妻店在很多时候，决定合作与进货的关键是店长夫人或丈夫，为了更好的凝聚连锁店，亿农米米对连锁店店长的夫人或丈夫进行培训。3、设立福利奖励。每年给每个连锁店成员两个名额，进行免费体检，除此之外，还设立和谐家庭奖，这个奖其实是奖励连锁店长的幕后人，当他们披红挂彩的时候，感触会比较深，其中有一
凝聚连锁店，亿农米米对连锁店店长的夫人或丈夫进行培训。3、设立福利奖励。每年给每个连锁店成员两个名额，进行免费体检，除此之外，还设立和谐家庭奖，这个奖其实是奖励连锁店长的幕后人，当他们披红挂彩的时候，感触会比较深，其中有一个连锁店店长夫人在得到这个奖后说“我们结婚都多少年了，结婚的时候，我都没这么漂亮”，这在一定程度上笼络了连锁店成员的心。4、年终奖以及单品上量奖。就是对年终做的好或者单品上量的经销商进行物质奖励或者是返利。5、末位淘汰制。公司规定连续两年销量为倒数第一的取消连锁加盟资格，这样可以给连锁店以危机感，让其奋力去开拓市场。以上五点就是亿农米米农资激励机制的核心内容。
第二，POS销售管理系统成为连锁店销售的核心工具。POS销售系统是亿农米米2006年开发的积分刷卡销售系统。它主要的功能有：1、管理和规范连锁店的进货。POS销售系统上面的产品全部都是从后台输入，而连锁店没有这个权限，只有公司总部才能录入，这样连锁店在其他地方购买的产品就没有办法输入系统，也就无法在销售的时候给农民打印小票以及积分，这在一定程度上管理了连锁店的进货。2、便于搜集回馈信息。POS销售系统第一栏的客户名称输入的是农民的电话号码或会员卡的后六位数，这样就方便公司对产品使用客户进行调查产品使用情况以及售后服务的满意度，得到这些信息公司就能适当的改变自己的销售策略。3、便于服务农民。农民很少计算自己的种植成本，只要到连锁店报一下自己的电话号码，就能知道一年在这里消费了多少，购买了多少产品，有利于计算种植的成本。4、便于溯源管理。从生产车间到田间的过程在系统中都有管理监控和备案，当出现事情的时候就能够及时的进行补救。例如2008年3月，市种子公司发现配送到亿农米米公司的“武粳21”出芽率低，要全部召回，POS销售系统迅速锁定了13家农户，及时退换271公斤稻种，维护了农民的利益和企业的信誉。5、促进销售。利用POS销售系统，能够刷卡积分，全年在连锁店上购买产品的农民能够得到礼品，吸引了农民的眼球。POS销售系统的使用更方便了连锁店的销售，也利于树立亿农米米的品牌。
第三，连锁店作为公司的成员进行管理。让连锁店充分的参与到公司的经营之中，作为员工进行管理，就是亿农米米所谓的公司成员管理法。例如在公司的产品选择上，亿农米米都会邀请连锁店进行参与，并最终敲定，到后来铺货的时候，连锁店就没有什么推脱，毕竟这些产品都是自己选择的。另一方面在年终的奖励方面，尤其是和谐家庭奖方面，都是公司对连锁店所有家庭情况制成简介，然后让所有连锁店的成员进行评比，这样会让他们有公司荣誉感。正如嵇康道所说“连锁的核心问题就是利益的再分配问题，如果我们将连锁店真正的作为一个分公司来管理，那么你的出发点，所使用的管理方法，所产生的效果也就不同了。”因此将连锁店作为公司的成员进行管理，会让连锁店更有责任感、荣誉感以及共存感。这样就能很好的凝聚他们的力量。
第四，第三方友情监管限制连锁店。第三友情监管实际上就是让农资产品最终的消费者——农民来监督连锁店。亿农米米将农资产品输入POS销售系统是需要在后台进行，而各个连锁店没有进行后台的权限，如果你购进别人的产品，打印小票的时候就不能显示，而POS销售系统实行的是会员制，农民只有在连锁店购买东西，打出销售小票，才能累计销售额，如果说连锁店的店长没有给农民打小票，或者是购买了三种产品只打印了两种产品，那么消费者就可以向亿农米米总部举报，举报一次奖励100块，这样调动了农民的监管热情，也限制了连锁店的进货，两全其美。
通过以上四个方面，亿农米米从根本上解决了经销商与连锁店之间的矛盾，也达到了他们预期对连锁店“理念上要认同，经济上要入股，经营上要入门，技术上要入行”的要求，将连锁店与公司凝聚成了一股绳，领先的管理、牢固的平台、创新的销售方法，成就了一个农资连锁的新典范——亿农米米农资连锁有限公司。
矛盾三：投入与效益之间的矛盾
解除工具：“两小时”物流配送服务体系和企业文化建设
解法：亿农米米在POS销售系统和视频传媒系统的基础上，继续开发信息管理平台，建立了“两小时”物流配送服务系统，该系统将实现存货的实时监控，随时配送、无缝对接，提高了货物的物流配送水平，保证了农业投入品的安全，真正体现了农资连锁服务和溯源管理的实质和优势，实现了连锁经营网点的商品无库存，经营无风险，服务高效率，利益最大化的目标。投入大，效益低，浪费大的问题也就迎刃而解，“两小时”物流配送服务系统成功的化解了投入与效益之间的矛盾。
一个企业能不能长久发展，最最核心的内容就是有没有核心竞争力。有没有承载核心竞争力的企业文化。而核心竞争力的核心问题就是人的问题，人的核心问题就是凝聚力的问题、就是企业能不能让员工人心所向的问题。所以，解决好企业文化建设问题，积极打造企业文化，提高核心竞争力是保障企业高速发展的内源动力，是保障化解投入和效益之间矛盾的核心内源基础。
亿农米米利用信息管理平台，成功的解除了各方面的矛盾，打通了农资连锁线条上的“死穴“，缔造了一个实实在在的农资连锁模板，亿农米米连锁模式的谱写，颠覆了连锁固有的经营方式，也领先于农资行业，屹立在崛起的连锁模式的浪潮之上。
挑战仍在继续
传奇也在续写
成就只是开始，事业还没有结束，当嵇康道把农资销售作为事业来做的时候，这条路就成为铺向远方的阶梯，谁也无法预料它的远方有多远。现在，亿农米米已经走在了农资行业的前端，但它并没有停止，而是向着更高的山峰攀登着。
从2005年开始，亿农米米就为自己不断的规划，五年的时间里，亿农米米完成了硬软件方面的建设，POS销售系统、视频传媒系统、“两小时”物流配送服务系统等，信息化管理平台已经打造完成，152家的农资连锁店、7家连锁直营店，农资销售平台也初具规模；从2008年以来，亿农米米参与或控股成立的专业合作社3家，建设良种繁育基地950亩，带动试验示范面积5500亩，农资产品与农副产品的双重连锁已具雏形；销售额也已经超过6600多万，这些成就只是铺垫，未来的路还很长，挑战仍在继续。亿农米米已经做好了准备。
2011年，亿农农业科技有限公司通过考察，对江苏米米农资进行增资扩股，并更名为亿农米米，并将五年规划更改为三年计划，以农资产品与农副产品的双重连锁为方向，预计2011年发展连锁网点300家，直营店15-20家，专业合作社5-10家，销售过亿，在2015前完成亿农米米的上市。清晰的目标、详细的规划，相信亿农米米毕竟实现它的上市宏愿，也将打造农资行业的连锁大厦。
快速的步伐依然在行走，传奇也将继续……
亿农米米解开了农资连锁的“死穴”，打造了连锁销售的典范，在农资连锁的浪潮中，成为了潮头，领先于同行，但成绩是过来，未来的路途还很远，亿农米米的上市梦能否实现，我们拭目以待。
后续：对亿农米米农资超市有限公司总经理嵇康道先生采访后，笔者又跟随亿农米米的下乡车到公司的直营中心以及连锁门店看了看，统一的门头，统一的商标，整齐的产品摆放，百货超市与农资超市的统一，视频系统和POS销售系统的使用，充分的体现了信息化管理的优越，让笔者看到一批全新的农资门店。汽车行驶在江都地区的乡间小路上，一片片金灿灿的油菜花映入眼帘，感受着乡间气息的同时，笔者在思考一个问题：信息化管理能否在农资经销商中普及。冥思与苦想是在获得以后，此次江都之行没有让笔者失望，相信不久的将来，亿农米米会成为农资连锁领域崛起的巨星。